Sự cần thiết của tinh gọn trong bệnh viện – Phần II

Phương pháp Tinh gọn không mới trong chăm sóc sức khỏe

Mặc dù Tinh gọn mới được sử dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe trong khoảng thời gian tương đối ngắn, kỹ thuật công nghiệp (hay kỹ thuật quản lý y tế) đã được áp dụng để cải thiện các bệnh viên trong hơn 100 năm qua.

Frank và Lillian Gilbreth, đôi khi được biết tới qua bộ phim Cheaper by the Dozen, bản năm 1950, là hai “chuyên gia về hiệu năng” đầu tiên trong giai đoạn cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, và rất nhiều trong số phương pháp của họ có ảnh hưởng tới sự hình thành của Tinh gọn sau này. Ngoài công việc chính tại nhà máy, vợ chồng Gilbreth cũng xuất bản nhiều nghiên cứu trong y học, và họ cũng là những người đầu tiên chỉ ra rằng các biện pháp kỹ thuật công nghiệp có thể được áp dụng trong bệnh viện. Một trong những phát kiến nghiên cứu của họ mà chúng ta vẫn coi là bình thường trong thực hành hằng ngày đó là có điều dưỡng phụ mổ đưa dụng cụ cho phẫu thuật viên, thay vì phẫu thuật viên phải mất thời gian đáng lẽ dùng cho người bệnh để tìm và lấy dụng cụ.

Năm 1992, Henry Ford cũng đã viết về việc thử áp dụng phương pháp sản xuất của mình tại một bệnh viện ở Dearborn, Michigan. Ford nói rằng: “Thật khó để nói cách các bệnh viện đang được quản lý là vì người bệnh hay vì bác sĩ… Mục tiêu của những bệnh viện chúng tôi đang hợp tác là xóa bỏ lối thực hành này và đặt lợi ích của người bệnh lên trước nhất… Tại các bệnh viện thông thường, điều dưỡng viên phải thực hiện rất nhiều việc vô ích. Họ phải dành phần lớn thời gian cho việc di chuyển thay vì chăm sóc người bệnh. Bệnh viện của chúng tôi được thiết kế để giảm bớt sự thữa thãi đó. Từng tầng đều được hoàn thiện đầy đủ, và tương tự với các nhà máy, chúng tôi cố gắng loại bỏ những chuyển động không cần thiết tại bệnh viện đó”.

Tới gần một thế kỷ sau đó, điều dưỡng viên khắp nơi trên thế giới vẫn phải dành nhiều thời gian để giải quyết những lãng phí tại nơi làm việc hơn là bên giường bệnh – cho tới khi Tinh gọn được áp dụng. Lịch sử lâu dài này chỉ ra rằng trong hệ thống y tế tồn tại một vấn đề cố hữu không thể giải quyết bằng những phương pháp cũ. Trung tâm Y tế Virginia Mason (Seattle, Washington) đã tăng thời gian điều dưỡng có thể dành ở bên giường bệnh từ 40% lên 90% và điều này giúp cải thiện sự hài lòng với công việc chất lượng chăm sóc người bệnh.

Vai trò của Toyota trong việc phổ biến tư tưởng Tinh gọn

Tập đoàn Toyota Motor đôi khi còn được biết đến là “công ty sáng tạo ra dây chuyền sản xuất Tinh gọn”. Họ đã phát triển Hệ thống Sản xuất Toyota trong nhiều thập kỷ, bắt đầu từ năm 1945. Việc phát kiến và tinh chỉnh một hệ thống dây chuyền sản xuất thành công không phải chuyện có thể diễn ra chỉ sau một đêm, tương tự như cách Tinh gọn sẽ giúp bệnh viên của bạn chuyển dịch, bởi việc thay đổi lối tư duy và văn hóa của tổ chức đòi hỏi nhiều thời gian. Nói rằng Toyota tạo ra phương pháp Tinh gọn cũng không hoàn toàn chính xác, bởi họ đã học hỏi và được truyền cảm hứng bởi nhiều người, như bài viết của Henry Ford, từ tác giả sách tự lực của người Scotland đầu thế kỷ XIX, Samuel Smile, và từ công việc nhập hàng của các siêu thị ở Mỹ. Toyota cũng chịu ảnh hưởng sau chuyến thăm của tiến sĩ W. Edward Deming, như ngài chủ tịch của Toyota đã phát biểu năm 1991: “Không ngày nào tôi không nghĩ về những điều tiến sĩ Deming đã mang đến cho chúng tôi.  Ông chính là cốt lõi của phương pháp quản lý của chúng tôi”.

Toyota lấy một số ý từ cách tiếp cận của Ford, nhưng tự lập ra hệ thống quản lý của riêng mình bằng cách kiến tạo và sử dụng những biện pháp phù hợp với nhu cầu và hoàn cảnh của riêng họ. Năm 1945, Toyota quyết tâm cải tiến chất lượng, đồng thời nâng cao hiệu năng và giảm chi phí, bởi công ty còn rất ít tiền mặt và thị trường tại Nhật còn nhỏ bé. Chính khủng hoảng và khó khăn đã buộc Toyota phải năng động và sáng tạo; không phải tự nhiên họ quyết định tạo ra cả một hệ thống sản xuất như vậy. Toyota buộc phải tập trung cải thiện tình trạng kinh doanh, và điều đó đã tạo nên hệ thống quản lý mà sau này trở thành quy trình vận hành hằng ngày của họ, chứ không phải một chiến dịch ngắn hạn. Các bệnh viện cũng cần phải học theo cách Toyota tiếp thu những bài học từ đơn vị khác để đưa ra biện pháp giải quyết vấn đề trong chính tổ chức của mình, thay vì sao chép mù quáng cách vận hành của các nhà máy hay bệnh viện khác. Tinh gọn hướng đến một cách tư duy hoàn toàn khác đi, chứ không chỉ đơn thuần là danh sách các công cụ để áp dụng.

Giám đốc Trung tâm Y tế Virginia Mason, bác sĩ Gary Kaplan, phát biểu: “Nếu lãnh đạo của bạn cho rằng đây chỉ đơn thuần là một biện pháp cải tiến, một chiến dịch hay sáng kiến đổi mới, bạn sẽ không thể đạt được những thành tựu lâu dài mà cách thức quản lý này có thể mang lại”. Phương pháp này không phải là thứ bạn thêm vào cũng những công việc khác: nó chính là cách bạn làm việc. Nguyên tắc “đặt người bệnh lên hàng đầu” được mọi người trong tổ chức biết tới và cam kết thực hiện sẽ đặt nền tảng cho lối tư duy lâu bền… và rằng sự hoàn hảo là một quá trình theo đuổi không ngừng nghỉ. Biết rằng chúng ta mỗi ngày đều tiến gần hơn đến mục tiêu, đó mới là điều quan trọng và là điều mà những quản lý cần nhận thức và tưởng tượng”.

Nguồn gốc thuật ngữ Lean – Tinh gọn

Mặc dù được truyền bá bởi Toyota, nhưng người đặt ra thuật ngữ Tinh gọn lại là John Krafcik, thành viên nhóm nghiên cứu trong Chương trình Quốc tế về Phương tiện gắn máy, Viện Công nghệ Massachusetts (MIT). Nhóm nghiên cứu này, dẫn đầu bởi James P. Womack, Daniel T. Jones và Daniel Roos, nghiên cứu về công nghệ ô tô từ cuối những năm 1980, tìm hiểu những biện pháp thực hành đã mang lại thành công cho người Nhật. Qua nghiên cứu, họ đã xóa bỏ giả thuyết ban đầu cho rằng mọi nhà sản xuất ô tô ở Nhật đều vận hành theo những cách khác nhau – thực tế chỉ có Toyota khác biệt mà thôi. Thuật ngữ Tinh gọn ra đời để mô tả một hệ thống quản lý chỉ bằng một nửa bình thường – từ không gian vật lý, lượng lao động, số tiền đầu tư và hàng hóa – và chưa đến một nửa số lượng sai lỗi cũng như các vấn đề an toàn. Thuật ngữ này tuy được dùng để mô tả kết quả, nhưng bản thân nó cũng đã mô tả cả phương pháp. Trong những năm gần đây, Toyota xác nhận rằng thuật ngữ Tinh gọn về cơ bản tương đương với cái tên mà họ quen thuộc hơn – Hệ thống Sản xuất Toyota. Nếu các đồng nghiệp của bạn không thích cái tên Tinh gọn, hãy nhân cơ hội này tổ chức buổi thảo luận để làm rõ thực sự nguyên tắc Tinh gọn là gì, hoặc đặt cho nó một cái tên của riêng bạn, như “chăm sóc yêu thương” hay “Hệ thống Cải tiến ThedaCare”.

Khởi đầu của việc truyền bá tư tưởng Tinh gọn bắt nguồn từ ngành công nghiệp ô tô, nơi người ta có thể dễ dàng chứng kiến tính thực tế của phương pháp Toyota, và quan trọng hơn cả là nhận thức rõ ràng về nhu cầu cải tiến chất lượng. Những nhà sản xuất ô tô phương Tây tập trung vào việc sao chép các công cụ và phương pháp thực hành có thể dễ dàng nhìn thấy bằng mắt thường, như thế việc kanban (một phương pháp để di chuyển các cấu phần trong dây chuyền lắp ráp). Ngay cả khi Toyota bắt đầu chia sẻ những công cụ của mình qua các bài báo và chuyến thăm quan (thậm chí cho phép công ty đối thủ đến thăm nhà máy của họ), những phần không nhìn thấy được trong hệ thống quản lý, hay “linh hồn” của Toyota, thực tế rất khó để bắt chước hay mô phỏng (thậm chí đến cả bây giờ). Những công ty sản xuất ô tô khác nhận thấy rằng việc thách thức hệ thống quản lý và lối tư duy hiện tại còn khó khăn hơn; việc sử dụng công cụ như kanban hay 5S và nói rằng “chúng tôi đang áp dụng Tinh gọn” dễ hơn nhiều so với việc thực sự áp dụng một cách toàn diện phương pháp Toyota. Những bệnh viện nói rằng họ đang áp dụng Tinh gọn nên tự hỏi liệu mình có chỉ đang thi thoảng áp dụng một phương pháp hay dự án Tinh gọn nào đó, hay thực sự đã tiếp thu hoàn toàn hệ thống quản lý và văn hóa Tinh gọn.

Tôi thường được hỏi “Có bao nhiêu bệnh viện đang áp dụng Tinh gọn?” Thật khó để đưa ra câu trả lời vì một số nguyên do. Đầu tiên, không có những báo cáo công khai về việc sử dụng các biện pháp Tinh gọn. Thứ hai, có sự khác biệt rất lớn trong định nghĩa của mỗi tổ chức về việc “áp dụng Tinh gọn”: có thể họ sử dụng một công cụ như 5S tại một số khoa, hay cũng có thể họ hướng tới mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa và hệ thống lãnh đạo. Hoặc, họ có thể nằm đâu đó ở giữa, sử dụng một bộ bao gồm nhiều thực hành Tinh gọn, đào tạo thật nhiều nhân sự và chạy thật nhiều sự kiện cải tiến nhanh (RIE). Việc lựa chọn hay áp dụng phương pháp Tinh gọn cần dựa trên vấn đề bạn cần giải quyết chứ không phải chỉ vì đây là trào lưu đang thịnh hành.

(còn tiếp)

Nguồn tham khảo: Mark Graban – Bệnh viện tinh gọn – NXB DT 2023

Theo caphesach.wordpress.com